El efecto Pigmalión: ¿Puede el poder de tus expectativas determinar el destino de tu equipo? Desde la mitología griega hasta hoy, la forma en que un líder cree que se desempeñará un empleado es a menudo una profecía autocumplida.
Por Patrick D'Amico •
Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.
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En la mitología griega, Pigmalión era un artista que se enamoró de una de sus esculturas de marfil de una mujer y rezó a los dioses para que le dieran la vida. Afrodita, la diosa del amor, sintiendo lástima por Pigmalión, accedió a su petición. ¿Te suena familiar? El cuento es la base de numerosas historias, desde Pinocho hasta la clásica película de culto de los 80, Mannequin.
Mucho más allá de las referencias a la cultura pop, la aplicación real de la historia ha sido objeto de numerosos estudios. Esto ha resultado en el concepto del Efecto Pigmalión, la teoría de que las expectativas positivas pueden influir en un individuo o grupo para lograr un desempeño positivo. Además, que las expectativas negativas pueden influir en ellos para un desempeño negativo. Comprender y adoptar este concepto como líder puede afectar significativamente el desempeño organizacional.
Investigación del efecto Pigmalión
Algunas de las primeras investigaciones, publicadas por Rosenthal y Jacobson en 1968 en Urban Review, comenzaron a relacionar el impacto de las expectativas positivas y negativas con el desempeño individual y grupal. La investigación principal se centró en una escuela primaria donde a los estudiantes se les hizo una prueba previa de inteligencia. Luego, con base en esos resultados, los estudiantes fueron agrupados por puntajes altos y puntajes bajos y asignados a los maestros. Los profesores fueron informados de qué estudiantes estaban recibiendo. Específicamente, si estaban recibiendo estudiantes con el mayor potencial de crecimiento intelectual o el más bajo. Ocho meses después, los estudiantes fueron evaluados y los resultados se alinearon con las tareas de los estudiantes. Los estudiantes de alto potencial mostraron un crecimiento de 12,22 en la puntuación de coeficiente intelectual, mientras que el grupo bajo mostró un crecimiento de 8,42. Los autores plantearon que los resultados se alinearon con las expectativas de los maestros de los grupos de estudiantes. Si aún no lo has descubierto, hay un detalle: los estudiantes no habían sido asignados en función de los resultados de la prueba previa de inteligencia, sino que habían sido asignados al azar.
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Los métodos de investigación de Rosenthal y Jacobson han sido objeto de debate. Pero se han publicado resultados similares de otras organizaciones/entornos, incluida la Escuela Preparatoria de la Fuerza Aérea de EE. UU. y la Universidad Abierta Helénica.
J. Sterling Livingston y Pygmalion en la gestión
Dando más credibilidad a este concepto, J. Sterling Livingston publicó el artículo Pygmalion in Management en Harvard Business Review en 1988. Sus escritos se centraron en las expectativas gerenciales y citaron datos relacionados con el desempeño de un equipo de ventas en relación con su agrupación: bajo, promedio, alto. Cuando se agruparon los de alto rendimiento, el equipo superó las expectativas. Pero incluso los miembros nuevos del equipo lograron un desempeño superior en comparación con los miembros nuevos y existentes en los equipos de desempeño promedio y bajo. De hecho, el rendimiento del grupo de bajo rendimiento en realidad disminuyó en general con una alta deserción.
Livingston también señaló que lo que se vio inicialmente como una anomalía, que el equipo promedio mostrara un crecimiento mayor al esperado, tenía causas identificables. La investigación reveló que el líder de grupo promedio se negaba a creer que ella o su equipo eran menos capaces que el grupo de alto rendimiento. Ella comunicaba regularmente esos sentimientos al equipo. Se cree que la confianza exterior del líder en sí mismo y en el equipo creó un ambiente para un desempeño superior.
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Abundan los ejemplos a lo largo de la historia del impacto del líder en el éxito de un equipo, incluso cuando las expectativas de la mayoría de los demás eran bajas. Instancias como el Milagro en el Hielo (la victoria del Equipo Olímpico de Hockey de EE. UU. de 1980 sobre la Unión Soviética), la victoria de César sobre los galos en el 52 a. C. (superados en número cuatro a uno) y la victoria de Average Joe's Gym sobre los Purple Cobras en el campeonato estadounidense de Dodgeball (bueno, tal vez no sea cierto, pero es una gran historia de perdedores). Es probable que todos podamos evocar un recuerdo o experiencia cuando un líder alentador sacó el mejor desempeño de nosotros y de nuestro equipo, incluso contra numerosas barreras o desafíos.
Aplicar el Efecto Pigmalión como líder
Comprender y aplicar el Efecto Pigmalión puede ser una ventaja crítica y competitiva para los líderes en todos los niveles. Aprovecharlo significa más que simplemente creer en tus empleados. Requiere que el líder vocalice externamente su confianza en el equipo y sus individuos, aumentando su creencia de que pueden alcanzar la grandeza. Esto también podría significar dejar de lado opiniones predeterminadas. Y, a veces, tal vez incluso el desempeño pasado para comunicar con convicción que el éxito es su destino. Es muy posible que el bajo desempeño previo de un empleado capaz no haya tenido el estímulo y la confianza de su líder. Y como resultado, se convirtió en su propia profecía autocumplida.
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